Ces exemples illustrent ce que beaucoup d’entre nous constatent déjà empiriquement : aujourd’hui, les salariés sont plus que jamais en quête d’agilité et de flexibilité. La pratique la plus largement adoptée par les entreprises est sans doute le télétravail : en France, 46% des entreprises le proposent à une partie de leurs collaborateurs (par exemple, les parents), et près de 30% supplémentaires ont prévu de le mettre en place dans les 2 ans à venir^[2]. Si certaines très grandes entreprises, moins agiles, ont du mal à bouleverser une organisation traditionnelle du travail bien ancrée, la plupart commencent à en percevoir les avantages. L’année dernière, les locaux de la société qui hébergeait les équipes de wordpress.com à San Francisco ont ainsi fini par fermer… faute de salariés qui venaient travailler sur place. Une belle économie de frais fixes pour l’entreprise ! Sans prendre pour référence cet exemple extrême, le télétravail ponctuel permet aux salariés de mieux s’organiser (moins de temps perdu dans les transports, par exemple) pour finalement mieux partager des moments en équipe.

Le rôle de la dématérialisation des échanges et, plus largement, de la digitalisation des pratiques, est au cœur du smart working. Si l’impact direct recherché par les organisations est l’augmentation de la performance, ces nouveaux modes de travail font aussi évoluer la qualité de vie au travail des salariés. D’abord positivement, car qui dit souplesse dit aussi liberté d’organisation. Un salarié de l’entreprise Salesforce témoignait ainsi récemment de son expérience en tant que jeune parent, qu’il estime grandement facilitée par l’« hypermobilité » et la « souplesse » offertes par son entreprise. Par exemple, après un rendez-vous commercial, pourquoi retourner au bureau pour une réunion lorsqu’on peut utiliser son téléphone, depuis sa voiture, tout en allant chercher son enfant à la crèche ?

Pourtant, en tant que manager, ce salarié estime aussi que « le contact avec les équipes, sur place, est très important pour créer des liens et une dynamique d’équipe ». L’entreprise (re)devient ainsi un lieu d’échanges, faisant évoluer son rôle : les bureaux sont de plus en plus des espaces de convivialité, permettant à chacun de se sentir « comme chez soi » mais aussi de mieux faire circuler l’information. Les bureaux individuels se font rares, supplantés par les open-spaces qui visent à décloisonner, dans une logique d’organisation matricielle, transverse et fonctionnelle plutôt qu’en silo pour augmenter la fluidité et, plus globalement, la performance globale de l’entreprise^[4].

La principale limite du smart working est un flou croissant entre vie personnelle et vie professionnelle. Les dérives existent, et elles ont bien été identifiées puisqu’en France, le « droit à la déconnexion » a été inscrit dans la loi Travail. Stéphanie Chasserio, chercheuse et enseignante à Skema Business School, pointe du doigt les dangers de la digitalisation : « parfois, l’outil prend le pas sur la finalité ». Elle estime même qu’il existe aujourd’hui un nouveau risque, celui des « entreprises où il ferait trop bon travailler », qui créent « des phénomènes de surinvestissement contre lesquels il est difficile de lutter ».

Enfin, bien que les poncifs sur une opposition (souvent en partie fantasmée) entre nouvelles et anciennes générations soient désormais remis en question, il reste important d’embarquer l’ensemble des collaborateurs dans un projet d'entreprise inclusif, sans creuser un clivage générationnel excluant les salariés plus seniors ou plus expérimentés, eux aussi en quête de sens et d’agilité, mais peut-être moins souples et mobiles que les fameux millenials.

[1] Source : Mashable
[2] Source : enquête Great Place To Work^® 2018 auprès d’un panel de 96 professionnels des RH
[3] Source : interview Liselotte Jensen par Great Place To Work^®
[4] Source : Capital

Autore: Sarah Ferry